A estruturação de um processo de vendas pode ser feita “do zero”, criando um processo ainda inexistente ou descartando um processo já instalado, ou dá pra implantar um processo como evolução de um modelo já existente. Por isso é importante fazer um levantamento da maturidade do processo de vendas.
Há uma estrutura de Inside Sales?
A existência de uma equipe focada apenas na geração de leads (e passagem de bastão para o time de executivos de conta) denota já uma certa maturidade, pois não dá pra pensar em trabalhar com duas equipes a não ser que o time de executivos já tenha preparo suficiente para receber as oportunidade e trabalhar já segundo um processo bem estabelecido.
Outro ponto a se avaliar é como são controladas as atividades de vendas: há um controle de quantidade de ligações para gerar leads? E atividades nos leads para gerar oportunidades? Ou, ainda mais importante, qual a taxa de conversão entre oportunidades e negócios fechados?
Existe um CRM ? Onde sejam registradas as oportunidades e que permita o gerenciamento de atividades, metas, valores no funil de vendas, quantidade de ganhos e perdas, motivos de perda das oportunidades, etc.
Reuniões de forecast (previsão de vendas)
Semanalmente é importante discutir as principais oportunidades de cada membro da equipe, dividir dificuldades, acertos, identificar oportunidades de maior relevância, que merecem ou precisam de apoio da gerência ou diretoria, e mais que tudo que sirvam para dar previsibilidade ao gestor sobre as vendas do próximo período (semana, mês, trimestre, etc).
Outras perguntas poderiam ser:
- Processo de vendas é do conhecimento de todos?
- Vendedores especializados por segmento?
- Possuem métricas de desempenho? Quais?
- Quais os estágios do ciclo de vendas?
- Como é o processo de qualificação de leads?
- Quais os gatilhos para passagem de leads para vendas?
E por aí vai, dependendo das características de cada tipo de venda.
